主管的三大地雷

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美國企管書籍的作者史密斯（Steve Smith）和馬肯（Dave Marcum），日前於「訓練與發展」（T+D）雜誌上大聲疾呼，企業主管應該避免三大通病：自大、求快、忙著找答案，減少踩到這些地雷的機會，工作表現便會越佳。

‧ 第一大通病：自大

主管容易犯的一個錯誤是，只相信自己，不相信別人。主管過於自大，討論問題時，焦點不在問題本身，而在讓自己的想法被接受，或者展現出自己的知識及聰明。遇到這種主管，員工為求自保只能應和，以致問題難以獲得真正的充份討論，員工的好想法無法受到採用，主管的壞想法反而得以推行。

此外，主管和一般員工一樣，都容易對自己的意見產生防衛心。許多主管不願意在員工面前曝露缺點，花了許多心力隱藏自己的弱點，因此當想法受到挑戰時，主管將之視為是個人受到挑戰，不願意了解反對的意見，接受可能的改進方法，而是堅持自己的想法，繼續討論只是為了證明自己是對的，對方是錯的。

‧ 第二大通病：求快

主管容易犯的另一個錯誤是，為了求快而求快。許多主管相信，世界運轉的步伐越來越快，如果不能跟上這個速度，就會失去機會，甚至慘遭淘汰。抱持這種態度的負面影響是，主管在還沒有看清楚事情的全貌，以及充份的思考前，就趕著做決定，結果常常是採用第一個想到的做法，而不是最好的做法。

史密斯和馬肯強調，速度不是一切。許多主管喜歡迅速完成事情，事實上，每件事情的需求不同，主管應該先停下來仔細思考議題，自問快速是否真有必要。沒有充份的資訊，要正確和完整地評估一個問題或機會幾乎不可能，給予自己一些時間收集資訊，在說服公司中的其他人，或者將產品推到市面上接受考驗前，自問如何證明自己的決定對公司有益，如果沒有證據，就沒有理由去做一件事情。

‧ 第三大通病：忙著找答案

另一個在主管身上常見的錯誤是，忙碌終日讓他們覺得踏實。主管誤將行動與生產力畫上等號，沒有釐清事情的解決方法，以及單純行動之間的差別。許多人把焦點放在他們能做的事情（讓大家持續有事可忙），而不是他們應該做的事情（具有策略性的重要行動）。思考每天忙著做的事情，對公司是否產生正面影響，能否帶進營收，否則行動的價值必須再評估。


職場有趣的地方在於...我們習慣花一堆時間來開會討論，卻只留下極少的時間來做事執行。

身為上班族，我們的時間被各種名目的大小會議切割到比唐先生打破的花瓶還要破碎。比方說，你很可能在今天下午兩點有個公司例會，馬不停蹄地四點緊接著一個專案會議，然後你會發覺明明會議通知是四點到六點，他們就是有辦法給你開到九點。或者，你會發現到公司的會議通知比起情人的山盟海誓還要不可信，mail 上明明寫著開會時間是四點到六點，最後很可能六點才慢吞吞地開場，讓你能邊開會邊吃晚餐算是有良心了，不然等你開完會也只能吃宵夜了，難怪上班族得胃病的比率特別高。

面對這麼眾多、這麼冗長、這麼捉摸不定的大小會議，已經非常可怕了，更可怕的是，這些會議們還會不斷地「自體繁殖」、「以會養會」。我們在會議中先解決上次會議沒有處理完的鳥事，所以這次的會議又不夠時間用來研究今天的議題，然後我們只好花時間來討論下次什麼時候再開會來解決今天的議題，就這樣子，我們陷入了會議無間地獄。

上班工作已經很累人，一堆事情要做，卻有一大堆不同名目的會議佔去我們大部份的「法定工時」，我們只能用不在法定工時內的時間來處理自己工作（而且還沒有加班費），更令人無奈的是，大部份的會議非常有可能與我們的關係跟隔壁老張他家母狗生幾隻小狗差不了多少，面對這些佔用工作時間又不是太重要的會議，你究竟能怎麼辦？建議你幾種方法，或許你可以試試這麼做...


部屬心目中的好主管 有料可學，有心肯教
在10個部屬中，有3個對主管的所作所為並不以為然！為何部屬與主管的關係會如此愛恨情仇？

很多上班族，通常在離職的面談中才會說出以下的真心話 :「其實，我不討厭這家公司，但我恨我那個主管！」； 難怪很多主管的照片被貼在牆上成為部屬射飛鏢的對象，或部屬的很多全身插針的巫毒娃娃都標示著主管的名字。在某份職場部屬對主管的感受調查顯示，如果有機會的話，有25%的部屬想痛罵主管，有5%的部屬想海扁主管，有1%的部屬想捅了主管；令人看得膽顫心驚，冒出一身冷汗。也就是說在10個部屬中，可預期約有3個對主管的所作所為並不那麼以為然！為何部屬與主管的關係會如此愛恨情仇？值得深入去探討。



夥伴關係，共創績效



職場上很多主管經常把平行的「夥伴關係」掛在嘴邊，但一舉一動卻完全背道而馳，腦子想的還是上下的「主從關係」 ； 有些主管對部屬呼來喚去像佣人般使用 ； 有些主管對部屬不聞不問像沒有這個人似的 ； 有些主管很善於找渣，一開口就罵人，把部屬的自尊心踩在腳底下 ； 這算那門子的夥伴關係？ 遑論要和部屬攜手共創高績效了。



身為主管，必須投資足夠的時間去跟與部屬互動，而且要講究雨露均霑，切忌只跟少數幾個親信咬耳朵、說悄悄話! 稍不留意就會顧此失彼 ； 請時時注意是否已有好長時間未跟某個部屬互動了？ 甚至已忘了他的存在。互動時還要小心翼翼確保製造正面的轉捩點， 一個無心製造的負面轉捩點需要花四倍的精力才能彌補過來。互動時間夠長且每次都製造正面轉捩點，就敢大方地向部屬伸出雙手且大聲喊出 : 「We are partners! 」，投入度一提高，績效自然來。

「帶人帶心」應是夥伴關係的最高境界，說起來簡單，但做起來很難 ； 查遍古今中外的典籍，吳起將軍的故事勉強可以符合這種境界。某夜，吳將軍巡視兵營，忽聞哀號聲，入帳一探究竟，原來是某士兵作戰時腿部中箭，軍醫拔箭敷上草藥，幾天後化膿陣痛難忍 ； 吳將軍二話不說，蹲下去就著傷口把膿吸乾 ； 這麼一吸就把心給吸走了，日後這位阿兵哥出生入死立下汗馬功勞，且願為吳將軍擋箭而死。 「帶人帶心」是做出來的，不是說出來的。

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真好的文章~~~~