主管經

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當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。

佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。

同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。

此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。

所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。

主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？

是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？

當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。

同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。

或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。

有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。

譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。

而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。

人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。

視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。

有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。



【心得感想】

身為金融業的基層主管,真的感到要成為一位稱職的主管,讓同仁全力支持,還真不是一件容易的事,以這篇文章與大家共勉.