（轉貼自商業週刊）變複雜 才有進入障礙

py924

本文轉貼自商業週刊，純討論。若有侵權請告知。
文章出自：http://www1.businessweekly.com.tw/web/webarticle_21256_p2.html

內文：熟稔中國歷史的台大國企系教授湯明哲認為，鄭和成功，來自掌握細節中的細節。至於經營企業的細節，可能只是一個眼神。熟稔中國歷史的台大國企系教授湯明哲認為，鄭和成功，來自掌握細節中的細節。至於經營企業的細節，可能只是一個眼神。"
這篇文章還蠻有意思的，想到許多站上大佬在電子與維修這行業上競爭的喘不過氣，技術、本事大家都會，但是面對這麼多的競爭對手，要如何來獲利？如何抓住客戶的心？我想在這一篇文章中或許會讓大家耳目一新，重新思考策略競爭的方向。
      競爭力來自細節，細節來自複雜化。鄭和，對現代企業的學習是，他管理大型組織的能力與注重細節。英國五百年前開船到東方來貿易，只有三分之一存活率，就不錯了，而鄭和卻能七次下西洋。
鄭和會有效率是因為科層體系，而且有明確的流程，就像麥當勞如何炸薯條。鄭和有兩百多條船，就有一套繁複的流程。像明代皇帝做的城牆，一個城牆裡面每個磚頭都有標註是哪個窯燒的，這就是「責任制」，弄得很清楚，做不好就會砍頭。所以那磚已經幾百年，每個磚都是責任度，完好如初保證品質。

      所以說「成也細節、敗也細節」，這就是管理有趣的地方。鄭和的軍艦如果有一個細節疏忽就會變沉沒艦隊。重複成功的細節7-ELEVEn複製獲利方程式。
過去，企業只要把一件事做深就會有競爭力，但這對現在只是必要條件，非充分條件。要如何造成差異化？一定是靠細節。當每個環節都顧慮到，別人就很難學。變複雜，才會有進入障礙。你看豐田汽車，裡面多少細節。這些細節都是別人無法模仿的，就算你把他的CEO（執行長）挖來也沒用，因為CEO不知道所有的面貌，所以挖人卻挖不到細節，細節挖不全，效果就打很大折扣。例如電視台說天氣會下雨，7-ELEVEn就會把雨傘送來門口賣。但要模仿的人就照抄，卻忘了這個簡單動作背後的複雜運算，包括要送多少支、要誰送等。光這個裡面就有一千個細節。因為他不只賣雨傘，天氣熱，他就可以多賣冰棒。連產品如何擺、光線要如何進來照射，產品會好看，有人為此多賣一件，一千個店就多賣一千個，這就是競爭力。大家只會說7-ELEVEn因為店多，所以才第一，那只是以規模看。但重視細節可以讓他在擴充時，重複這些細節。

      這時代因為競爭太激烈，所以細節變得很重要。你說沃爾瑪（Wal-Mart）賺多少，淨利三．三％，但是因為週轉率快，所以股東報酬率三○％。連沃爾瑪才三．三％，所以你能不注重細節嗎？但中國人不重視細節。所以MIT（麻省理工學院）副院長來台灣說，我們是簡單的思考、簡單的策略執行與簡單的結構（simple mind、simple strategy execution、simple structure）。什麼都很簡單，那就國民水準到此，要國際化就會有問題。探究背後的細節　西南航空靠檢討流程降低成本國際公司連要如何去雇人都很注重細節，你如何把人家送走，都有一套細節規定。這就是流程式組織（process base organization）。所以我們看競爭力不能再只看一項、兩項。
      
      整個台灣電子業只有一個策略，就是低成本，然後犧牲利潤、沒有差異化。除了幾個大公司鴻海、台塑與台積電重視細節，但也只有這幾家，星星之火無法燎原，就那幾個公司，已經複雜到一個程度可以和國際競爭。你看波音的策略，很清楚是價值整合，但執行是很複雜的。策略可以簡單，但要執行是很複雜的。我們可以說沃爾瑪的策略很簡單，就是低成本，但要拿到的方式卻是靠存貨管理的能力、背後有配銷中心，配銷中心的後面，又有個媲美美國國防部複雜的電腦系統，所以外人即使只學九九％還是沒用。台灣的廠商策略也是低成本，但低成本背後的方法卻很簡單，就是砍員工、減供應商成本、到大陸去，這是大家都會的事情。
      例如西南航空也是低成本，但是他卻會從顧客停留時間、與旅行社之間訂機票的系統、要不要提供餐點等去執行，而且細節背後還有細節，這些統合起來就是別人無法模仿的。

      重視有用的細節　星巴克連「眼神」都列入訓練。而細節也要分，如果盡是那些節省能源，少用日光燈、應酬費、影印紙重複、上廁所衛生紙用領的等等，這些容易被模仿，而且會有反效果，影響員工向心力。這種不是細節而是繁文縟節。
所以何種細節是有用的？像星巴克咖啡，一個微笑眼神、一句話，這些都是細節。咖啡如何好喝，要調節溫、溼度，這套台灣的咖啡店可能會。但以我的經驗去星巴克，他們可以跟我談咖啡經，但台灣的咖啡店就不行。星巴克遇到嫌咖啡貴的顧客，絕對不會給你白眼，而會跟你解釋因為咖啡豆比較好。如果給白眼，顧客不會再去，那他就喪失一個顧客。
      一個眼神的訓練背後也是細節，這是一般人看不到的。但他也不只是訓練而已，星巴克從源頭找人就有一套，要找到願意跟顧客交談的人這就不容易。
回到鄭和，他缺的是利潤動機，如果那時有個「鄭和公司」，集資下西洋賺錢分利潤，然後再下西洋，搞不好發現美洲的就是中國人。
     
     但他不是商業目的，所以沒有擴張概念。中國有很好的工藝，但缺少兩個事情。一個是工業革命、一個是西方的資本市場和公司制度。歷史學家研究，中國的宋、明朝，當時的GNP（國民生產毛額）占全世界的五分之一。鄭和是中國盛世最後的表現。再來就閉關，西方這時卻有工業革命、有船堅炮利。加上西方重商，我們是輕商主義。鄭和是我們工藝顛峰的展現，從此就沒了。所以我們以前是有工藝，卻沒有商業頭腦，現在是有某種商業頭腦卻沒有工藝，只好做代工。
（本文口述者為台大國企系教授）

test123

聽聽教授說話獲得啟發可以，真照做必死無疑。
照本文的邏輯：台灣公司的真實很複雜，但教授的批評與思考很簡單...。
系統複雜度是呈指數成長，沒人在做複雜化，只有複雜系統簡單化。

什麼樣的客戶養什麼樣的公司。
鄭和航海很複雜，但沒幾個人知道他。
哥倫布憑唬濫獲得贊助，他到了美洲卻誤以為是印度，因此美洲原住民被稱作印度人(Indian)。他的客戶就是他的老闆，西班牙國王，整個歐洲都在侵略殖民地。他與西方世界成功了，倒楣的美洲原住民被侵略消滅，現在還要慶祝"哥倫布日"。
哥倫布有什麼細節？他就是會唬濫搶功與宣傳。
他大大的成功。

要修個電器，背後也是有很多複雜的背景知識與技術。
但是客戶不管你，他只要低價修好。
你要用什麼"細節"與"眼神"來與人競爭？
星巴克賣泥水就是潮，眼神就是值錢。
味道這種不能量化、容易欺騙的感覺，更何況客戶要的是潮味，本土就是"台"，如何跟潮牌競爭？

代工若能穩穩的賺，有什麼不好？
鴻海就是代工，台積電就是代工。
鴻海、台積電夠細節也夠複雜，但如果客戶量大只肯出低價呢？
台塑重視細節？內部亂象只有員工知道，工廠一年燒了幾次，污染嚴重，利潤來在社會成本。

客戶沒有鑑別力，只要低價，再多的複雜、細節也只能內化像 Walmart 一樣。
這根本就與差異化無關或是相衝突。
1. 市場差異化不需要細節，利基市場只有你在做，不必複雜細節也是有利潤。
2. 產品多樣化與複雜細節內化相衝突。當你像 Walmart 一樣以低價競爭，並把複雜、細節內化成為利潤來源，就必然會要求供應商統一規格，減少差異化。比如說後勤系統只接受 RFID，比能同時接受條碼與人工判讀更節省。

hTC 台灣品牌之光，現在呢？
教授當然可以再舉出十大罪狀...
那不做代工又不能做品牌，大家都做教授好了。

draculaxx

教授是聰明人，但不是神。

以前郭台銘去上台大企家班，心得很簡單。就是「花那麼多錢去上你的課，還要把企業內容告訴你，跟你討論！？」。
言下之意就是會說不會做，還站在高位上。花那麼高的學費，意見也沒有那麼值錢，還要當我老師！？

我記得沒錯的話，好像就是他吧！！

有一次跟一個年輕企業家上訪談節目。這個年輕人建中畢業後好像沒有好好把心思放在學業上。因為有機會做出一點事業，當然跟大多數人一樣，賺錢比較好。
結果就談到，這個年輕人年紀輕輕就買房，而且一次付清（好像還買兩棟！？一棟付清一棟貸款，不清楚）。後來這個台大教授好像吃味了。
就說，要是有好好讀書，來台大上課，事業一定可以更上一層樓。就開始批他這裡沒做好、那裡沒注意到的。再來就像學校套公式一樣，要拓展國際通路之類的。

可能是嫉妒人家買房子好像很輕鬆一樣，就不爽起來了。

這個年輕人是誰！？就是10元商店裡一個好像叫豪菱的品牌老闆。很年輕，不到卅歲，有房有車。。。。

也不是說管理學沒有用，但不是教學就是大師。要看去看真正大師的書就行了，等你當上大師我再來看你的書。

fix2010

说得都很在理啊，分析的透彻！
我认为凡事都得随机应变，因地制宜，没有固定的模式。只要用力适当，着力正确，就会形成一个稳定状态或增长状态。但这些事说是容易做起来难吧。

season

每個人歷鍊不同會造就不同的想法和看法，
從不同的角度去觀看，
必會得到更多學習和改進的方式。

從這篇文章讓我知道，從工作之中要改善和別人不同之處，
加大差異化，但別人也會模仿，所以最後面就是話術的問題所在，
會說話和不會說話也是一個重點所在。